本文摘要：全聚德最近公布的2008年年报表明：公司除在北京地区已完成1.5亿元利润外，2008年仅有上海店构建了92.67万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额大约为1000万元。

全聚德最近公布的2008年年报表明：公司除在北京地区已完成1.5亿元利润外，2008年仅有上海店构建了92.67万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额大约为1000万元。似乎，这种完全全军覆没般的扩展告终，绝不能非常简单归结整体大环境的影响，或者菜品、口味等的呼吸困难。纵观中国的整个餐饮行业，我们不会找到，经常出现在全聚德扩展中的问题，也某种程度不存在于绝大多数异地扩展的餐饮品牌。

只不过因为全聚德品牌历史悠久，再加作为上市公司，资金丰沛，能按既定战略很快扩展，扩展告终才更为引人注目。异地扩展为何水土不服？1、凭感觉扩展很多企业在转入目标市场前，没精确的数据，没科学的调研、分析，仅有凭经验、感觉展开权衡。不仅异地扩展时如此，同一区域进新店也不值得注意。

这是扩展企业的硬伤。仅有以北京餐饮业为事例，近年来，CBD商圈、金融街商圈、中关村商圈等的兴起。

这些区域高端人群挤满，市场容量极大，不少餐饮企业都指出这是“兵家必争之地”，不惜重金争相重新加入。这么火的市场，还必须什么详尽的市场调研？老板需要到附近回头一回头、不吃一不吃就不俗了。但餐饮消费有很强的区域性，有所不同的商圈，消费群体不存在相当大的差异。

这些区域中，有的以国有企业消费居多，有的以部队和机关单位消费居多，有的以合资外资的金领、白领人士消费居多等等，他们的价值倾向和观念不存在相当大差异，消费区别很多。相比之下，洋快餐在市场调研方面则做到得十分做到。你可以轻视它，但你必需敬佩它的操作者模式。麦当劳、肯德基为了理解一个地区的生活方式和消费能力，甚至不会分析该区域的生活垃圾，找寻涉及数据。

2、想当然选址小而言之，选址；大而言之，自由选择战略高地。首先，考虑到自由选择在哪级城市；其次，考虑到自由选择在哪个区域。选址与市场定位密不可分，什么样的定位要求了自由选择什么样的店址。中国人的口味具备显著的地域性，但一些餐饮企业，如全聚德在异地扩展时，却使用以收益标准或其他标准为依据，把全国区分为几大经济区，在每一个经济区的中心城市成立分店；待站稳脚跟后，再行以分店为基地，向周边的中小城市扩展的策略。

这种方法看起来稳扎稳打，只不过掩藏着不能挽救的风险：首先是市场定位，即这些地域的消费群体是否是你的目标客户；其次是口味，他们否尊重你的菜品口味；第三是品牌价值，他们否不会沦为你品牌的心目中拥护者。3、品牌扩展一厢情愿北京有很多老字号，都是走到了百年风雨的中餐精英，但是一异地扩展，经营情况就不容乐观。

他们有两个联合特点：首先，经营产品单一；其次，地域特征显著，离开了北京之后很难寻找尊重其口味的适合人群。

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